¿Las aseguradoras de vida están persiguiendo la transformación digital o iterando con un propósito determinado?
Recuerde los buenos viejos tiempos, cuando cada nuevo aspecto de un proyecto se planeó en detalle con mucha anticipación. Cuando, si todo salía bien, llegaba un punto en el que podías voltear y señalar un nuevo producto, y decir, ahí, todo está listo…. vamos a celebrar.
Ahora, podemos estar experimentando un punto de inflexión, en el que el proyecto de modernización del Big Bang que abarca todo, con una línea de meta distante pero bien definida, lo cual se ha vuelto redundante.
Pero, ¿qué es lo que está reemplazando ese enfoque tradicional?
En un podcast reciente de Life Accelerated, Anthony O’Donnell, de Insurance Innovation Reporter se sentó con Brian Poppe, Director de Datos de la Mutual de Omaha y Kim Pfiffner, CIO de US Insurance Solutions en Principle, para analizar cómo ha cambiado la TI en las compañías de seguros de vida. Lo que descubrió fueron nuevas ideas sobre el desarrollo, sobre la organización y sobre cómo hemos recalibrado nuestras expectativas de qué tan rápido se puede lograr una meta.
La naturaleza de los equipos ha cambiado. Lo mismo ocurre con los procesos que los guían y el cómo trabajan juntos. #
Todo ha cambiado en los últimos años. Las expectativas con el cliente están continuamente cambiando. La pandemia nos separó y nos hizo encontrar nuevas formas de trabajar y construir. Y la tecnología ha evolucionado junto con los procesos que hemos creado para acelerar el desarrollo.
La velocidad del negocio de seguros de vida se está acelerando. Y, como resultado, los proyectos y los equipos se fragmentan y a continuación se reforman de maneras nunca antes vistas.
El proyecto Big Bang que lo abarca todo se ha vuelto redundante. Lo que lo reemplazó, según Kim Pfiffner, es la generación iterativa de productos más pequeños creados en corridas, que reducen el riesgo y se ponen en marcha más rápido. Y, más que nunca, los clientes, socios de distribución y usuarios internos ahora se están convirtiendo en partes esenciales de esas iniciativas dinámicas.
“Está dispuesto a decirle a un socio de distribución: ‘¿Serías parte de nuestro programa piloto mientras lo implementamos?’ Obtenga sus comentarios temprano y con frecuencia , en lugar de esperar y esperar, alcance el haber manejado el riesgo de manera adecuada. Creo que reduce enormemente el riesgo para la organización y crea una experiencia con el cliente mucho mejor.”
‒Kim Pfiffner, CIO de US Insurance Solutions en Principle
Dada la velocidad a la que evolucionan las necesidades de los clientes, la participación de representantes de todos los grupos de partes interesadas en su proceso de desarrollo es fundamental para el éxito del proyecto. Si no tiene equipos posicionados para escuchar sus comentarios, entonces perderá el contacto y se volverá menos relevante.
Siempre hay una próxima cosa. Y siempre hay un equipo trabajando en ello. #
En los últimos años, los proyectos de desarrollo han cambiado de implementaciones monolíticas tradicionales a iniciativas más pequeñas centradas en la creación de Productos Mínimos Viables (MVP) con metas más específicas y más pequeñas.
Y cada uno de estos proyectos es un hito en un esfuerzo mayor para lograr objetivos comerciales más grandes a largo plazo, como mejorar CX o hacer el cambio a una organización basada en datos. Las estrategias y los requisitos que impulsan el progreso hacia estos objetivos más amplios cambiarán con el tiempo a medida que evolucionen las necesidades con el cliente. Y así, nunca están realmente terminados. Los proyectos iterativos siguen llegando.
¿Cómo dividen este problema en algo que pueda entregar lo más rápido posible? #
En respuesta al cambiante panorama del desarrollo, muchas empresas se han embarcado en una travesía para cambiar la mentalidad tanto del personal de TI como del personal empresarial involucrado en este nuevo tipo de proyectos. Para el lado de TI significa reconocer que no necesitan todos los requisitos definidos por adelantado. Necesitan saber lo suficiente sobre el problema que están tratando de resolver y cuál es la estrategia para hacerlo, pero no cada mínimo detalle. Y en el aspecto comercial deben sentirse cómodos con la realidad de que se entregará la fase 1 y es su oportunidad de brindar comentarios y solicitar mejoras que aparecerán en la siguiente fase.
Ese tipo de comprensión permite un proceso en el que puede dividir un problema en objetivos más granulares que se pueden entregar mucho más rápido de lo esperado tradicionalmente. La clave para el éxito del proceso general es luego incorporar los aprendizajes del primer esfuerzo, hacer ajustes al plan y cumplir con la nueva dirección rápidamente.
“Siempre va a haber otra cosa. Hay un equipo que se dedica a mejorar la suscripción o las reclamos. El proceso de solicitud de suscripción para los clientes ha de mejorar. Por lo tanto, no necesita volcar todos los requisitos en esos equipos el primer día. Denles el mínimo requerido necesario, mírelos construir, y luego es como oh, el equipo estará interesado en decir ‘Bueno, aprendimos que los clientes se congelan con esta pregunta en particular por cualquier motivo´. Entonces, encontremos una manera de hacer esa pregunta de manera diferente o dividirla en dos preguntas o resolver ese problema.’”
‒Brian Poppe, Director de Datos, Mutual de Omaha
Resumen #
La transformación digital es un proceso, no un evento. No es el proyecto implementar un nuevo portal de autoservicio. Es la iniciativa en curso más grande para transformarse en una aseguradora de vida basada en datos, automatizada y escalable. Y cuando una empresa planifica cómo abordará esos objetivos de digitalización más amplios, conduce a una nueva forma de pensar sobre cómo se organizan los equipos, cómo trabajan juntos y qué construyen. El propio entorno de desarrollo se convierte en un ecosistema en el que los recursos se unen y se conectan para lograr pequeños objetivos que se acumulan en una transformación que impulsará la mejora sostenida de CX y el crecimiento empresarial para la próxima generación.
