Cet article est le premier d’une série de trois qui culminera dans un nouveau ebook sur la valeur de la modernisation en assurance.
Dans cette partie, nous mettrons à profit nos 25 ans d’expérience pour faire un survol des pièges à éviter et des occasions à surveiller en ce qui concerne la modernisation de votre système d’administration de polices. Abonnez-vous cidessous pour ne pas manquer les autres articles de la série et la sortie de notre ebook.
Dans le secteur de l’assurance vie, les dirigeants d’entreprise comprennent bien la nécessité de la modernisation. Mais le chemin à suivre pour la concrétiser est complexe. Il faut de deux à cinq ans pour réaliser un tel projet, et il peut en coûter très cher. Sans compter qu’il n’est pas toujours facile de choisir la bonne approche et le bon fournisseur – surtout que peu de dirigeants ont l’habitude de ce genre de transformation.
Forts de nos 25 ans d’expérience dans les projets de modernisation, nous avons décidé d’aider les organisations à éviter les pièges qui guettent la planification d’une modernisation et de leur donner des conseils judicieux pour améliorer leur processus et s’engager dans la voie de la réussite.
Étape 1 – Le premier pas vers la réussite : le démarrage du projet #
Lors de cette première phase exploratoire, les dirigeants et l’équipe des TI collectent de l’information de manière informelle en faisant des recherches en ligne, en assistant à des conférences et en parlant avec des pairs, des experts ou des partenaires.
Pour qu’il y ait concertation entre les intervenants et harmonisation du projet avec la vision de l’entreprise, vous devez définir une stratégie de modernisation claire pour votre système d’administration de polices, ainsi que des objectifs et des priorités de base qui vous guideront tout au long de la transformation (ex. : accroître la conversion ou concevoir de nouveaux produits).
3 Pièges à éviter pendant la phase de démarrage #
1. Inadéquation aux objectifs #
Au début d’un projet de modernisation, il faut se poser une question cruciale : « Que voulons-nous faire en réalité? »
La direction et les TI peuvent avoir des buts différents ou une vision différente et ne pas s’entendre sur le budget ou l’échéancier. Par exemple, la direction veut peut-être moderniser relativement rapidement le système d’administration de polices dans tous les secteurs, mais les TI, elles, jugent peut-être que leurs ressources permettent seulement un déploiement progressif.
Ou encore, certains intervenants voient peut-être sous un angle particulier des questions comme la migration des blocs fermés de contrats et le niveau de risque qui en découle. Parfois, la manière et le moment d’abandonner les anciens systèmes peuvent représenter une pomme de discorde.
Quoi qu’il en soit, les éléments importants doivent faire consensus avant la sélection d’un fournisseur, parce que si les critères d’évaluation manquent de clarté, il sera difficile pour les intervenants de faire un choix éclairé.
2. Manque d’appariement entre la vision à long terme et les objectifs pratiques #
Certaines entreprises investissent stratégiquement dans les petits projets à court terme dont les résultats attendus sont clairs. Par exemple, les changements réglementaires, comme ceux associés à l’IFRS 17 ou au CCPA, exigent une attention immédiate. Il se peut alors qu’il faille déployer de grands efforts pour contenir l’échelle et les coûts du projet.
Ces considérations pratiques cadrent mal avec une approche visionnaire où le but serait de profiter des avantages du numérique pour tous les produits – ce qui appelle la mise en œuvre d’un projet d’envergure sur une période plus longue.
Si une entreprise ne sait pas sur quel pied danser, elle court le risque de voir son projet prendre de l’ampleur, ses coûts exploser et ses employés perdre leur intérêt, le tout sans atteindre ses objectifs.
3. Motivation variable dans les moments difficiles #
Tous les intervenants doivent se mettre d’accord, dès le début du processus, sur les objectifs, la stratégie et l’approche à adopter. Dans le cas contraire, il peut y avoir des conflits, des résultats non intentionnels et des égarements. La motivation et la volonté d’atteindre la cible peuvent se fragiliser si les obstacles se multiplient ou s’il y avait une faible adhésion au départ.
Et quand le niveau d’adhésion au projet fluctue, ou que les priorités sont redéfinies souvent en cours de route, l’entreprise doit assurer un suivi régulier et une bonne gestion de la stratégie et des objectifs pour voir au respect de l’intention originale du début à la fin.
Ligne droite vers le succès : obtenez la participation des principaux intervenants dès le départ #
Dans de nombreuses entreprises, c’est l’équipe des TI qui s’occupe de la phase exploratoire et évalue les implications de la modernisation ainsi que les options possibles. Il faut parfois compter de un à deux ans pour se renseigner sur les solutions potentielles. Sans surprise, les TI ont tendance à voir ces solutions à travers le prisme de la technologie, à la lumière de l’état actuel des infrastructures de l’entreprise.
On oublie parfois que les solutions offertes sur le marché diffèrent grandement les unes des autres, chacune ayant leurs lacunes propres. L’entreprise doit donc pouvoir compter d’entrée de jeu sur la participation de tous ses secteurs d’activité et de tous ses dirigeants, puisqu’elle doit prendre en considération l’avis et les besoins de tout le monde dans le processus de sélection d’un fournisseur.
En demandant aux intervenants clés de contribuer d’emblée au processus de recherche, l’entreprise sera à même de fixer des attentes adéquates lorsque des fournisseurs feront leur présentation et leur démonstration. Ainsi, tout le monde sera convaincu que l’équipe de sélection a épluché toutes les possibilités sur le marché.
Questions clés au démarrage du projet : #
- Quels résultats attendez-vous de ce projet (revenus, économies, améliorations des processus ou de l’efficacité, réduction des risques)?
- Est-ce que vos dirigeants adhèrent au projet?
- Quel est votre échéancier?
- Quel est votre budget?
- Quelle est l’étendue de la modernisation?
- Quelle gamme de produits ou quel ancien système d’administration de polices ciblerez-vous en premier?
- Voulez-vous faire migrer vos données dans le nouveau système?
- Est-ce que tous les intervenants sont représentés et contribuent dès le départ?
- Prévoyez-vous cartographier les processus entourant les communications et la gestion du changement pour informer adéquatement les employés des conséquences du projet sur leur travail?
En résumé #
Le démarrage du processus de modernisation est une étape cruciale pour assurer la réussite de votre projet. N’oubliez pas de faire appel à tous les intervenants et de bien circonscrire la portée de votre initiative. Ce faisant, vous vous assurerez que l’adhésion à votre projet demeure forte et que vous respecterez votre échéancier.
En définissant clairement ses exigences dès la phase de démarrage, votre entreprise sera en mesure de créer des demandes de renseignements et de propositions plus efficaces – ce qui est d’ailleurs le sujet du prochain article de la série.
